门后的秘密
【美】罗斯曼
差劲的经理好像总是忙忙碌碌，制造出高效率的假象。中等水平的经理能够完成工作（但却不一定是应该做的工作）。卓越的经理不仅会达到工作目标，还能够培养员工。因此，我们相信管理质量的好坏会对最终结果和工作生活质量产生巨大的影响。
#是的，要做，就要做好的管理者。
事实上，卓越的管理所包含的工作内容是：领导和培养员工并管理工作任务。要想领导他人，首先要了解他们：了解他们独一无二的优点、志向以及行为模式。如果想要管理工作，你就必须要清楚员工在做什么，他们的工作内容与团队任务是如何契合的。当你进入一个新的组织或开始新的工作时，首先要知道三件事： 1，这些人是谁，他们的优点和兴趣是什么，他们正在从事什么工作； 2，团队的既定任务以及该团队如何产生价值； ,3，你的团队是如何与整个组织机构相契合的。
#如果想要做管理，这段话要多看几遍，并且据此不断去实践。
一对一会面是辅导工作、听取回馈、进行职业培训和工作进度汇报的重要渠道。 定期一对一会谈可以帮助经理和员工间建立稳定的联系，使你可以尽早地了解问题。越早了解问题就可以尽早解决它，避免陷入危机。
#还有这种效果，这让我想去尝试。
与人打交道就是管理工作。
#这种定义还真有意思，看来管理也没有那么复杂。
如果办不到，就不要主动提供帮助
#是的，如果有几次办不到，下属再也不会请求帮助了。
走动和聆听（MBWAL）的管理方法是一种非正式的管理技巧，它可以帮助管理者运用五官感觉来判断团队的工作氛围和干劲。
尝试问一个比较中性的问题，例如：“怎么样？”或者更好的方法是你主动提供帮助，“有什么需要帮忙的吗？”或者“碰到什么障碍需要我来消除吗？”
#可以尝试。
不要只是坐等上司为你确定部门目标。按照你的理解，制定出部门目标，并将其提交给你的上司，等待他的反馈。你需要一套工作目标来确定工作的优先顺序，并确保工作的有效性。
#是的，使用目标确定优先级，如果没有目标，就制定目标。
团队成员知道他们要做什么工作，然后就去做。他们不需要也不想要上司每天都来指挥他们工作。他们的上司主要去铲除障碍、对员工进行辅导以及开发团队的潜力。
#我觉得这非常重要，有太多的管理者却是在做着相反的事情。
给出反馈意见之前要做好准备，如果需要，可以事先进行练习。从长远角度考虑，给出反馈意见要比解决不断积累的问题容易一些。 不要公开给出反馈意见。当你给出令人难以接受或者令人沮丧的反馈意见时，应该与当事人进行私下谈话。
#这个还是有必要，当其他人做的不好时，还是需要有人告诉他。
要讨论利益，而不是立场。在谈话前，你可能已经想好了某种解决方案。但不要在谈话一开始就向对方阐明你的解决方案，要首先向对方说明解决此问题后，会给你们双方带来什么利益。
#使用利益来说服别人。
你可以宽容地看待这个人的行为，并这样问自己：“假设此人很聪明，好心并且动机合理，那么他这样说或者这样做的真正原因是什么？”
#嗯，遇到这样的情况是该冷静下来想一想。
避免筋疲力尽的方法就是一次只做一项工作——杜绝同时处理多项任务，并以可持续的步伐工作。
#是的，留有余力。
分派完技术类工作后，再看管理类工作：看看哪些工作是全局战略性工作，哪些是策略性工作。举个例子，做管理报告的时候，选择衡量指标就是战略性工作；收集数据信息就是策略性工作。策略性工作适合用来进行分派。
#什么工作可以分派，什么工作需要自己去做，这里提出了区分的理由。
当你对某人表示赞许时，应该赞许这个人，而不是仅仅赞许工作。[11]赞许应清晰且具体，而不能是评价。我们使用以下这种形式来表达赞许：“我非常欣赏你……，它帮助我……。”
#表达赞许的方式，与非暴力沟通这本书中表达的类似。
当你听到坏消息，感觉到自己皱眉的时候，要让告诉你信息的人知道，你是对这个信息感到沮丧，而不是对他感到不满。
#其实也就是对事不对人。
情绪是生活的一部分：人肯定会有情绪。比起通过肢体语言表达情绪，通过语言明确地表达出情绪更有效果。 首先要意识到自己有这种坏习惯。要意识到你的肢体语言习惯和表达情绪的方式。我们认识的很多人都会敲桌子，皱眉头，但他们自己却全然不知。
#是的，使用语言准确表达自己的情绪，而不是让人通过你的肢体语言来猜测你的情绪。
作为一名经理，为你的员工提供职业发展的空间应成为你目标的一部分。
#这很重要，只有员工感觉到进步，才会有感谢你，才会更有动力去完成更多的工作。
这样做往好了说，注定是一个败局，可怕的是，它会成为一个死亡征程项目。别给自己挖坑，考虑以下几种可能的答复方式：我不知道如何做。 ?对明知无法达成的任务，我无法给出承诺。我想某某工作是我们可以完成的。 ?我会和团队一起努力，看看我们能做到什么程度。 ?我们会首先攻克最重要的功能，每个月向你汇报我们的成果。这样说，接下来的谈话气氛很可能会不太和谐。但是你和你的上司都会面对现实。如果迟迟不讲明现实，只会暂时推迟痛苦，为达成商业目标可供选择的方法数量也会减少。
#当上司要求你和你的团队完成不可能的任务的应对之法。
与团队共同制定新的计划。在与你的团队沟通前，一定不要做出任何承诺。在征求负责该项工作的员工的意见之前就做出承诺，会导致你的信任危机。
#这很重要，尊重当事人。
有些没从事过管理工作的人认为，管理者的工作就是单纯地告诉别人做什么。事实并非如此。管理工作的很大一部分是帮助，而不是指示。
#管理出了分配任务之外，还的帮助其他人更好的完成工作。
无论哪种情况，指导是一种帮助与被帮助的关系，所以一定要确认对方想要得到你的帮助。在没有得到对方认同之前，把你的建议强加给对方，这样的建议是毫无价值的。
#帮助的注意事项。
就每一个备选方案的影响进行讨论。不要试图得到某一特定结果；应该鼓励对方从他的视角尽可能深入地去探索每一个备选方案。表达你的观点，但应让你指导的这名下属根据自己所需做出选择。
#我们可以提供备选方案，并一起探讨备选方式的优缺点，但是让下属自己做出选择并尊重他的选择。
你不可能每件事都亲力亲为，总有一天你需要将管理类或者技术类工作分配给其他人。（不要认为这样做是在偷懒逃避责任，你是在给别人提供机会。）
#我以前也有这种心理，要记住我不在偷懒逃避责任，而是给别人提供机会。
明智地选择你的分配任务对象。这名员工应该想要承担更多的责任，并已经确认了自己的职业发展方向，这项工作正好适合他的职业发展方向。不要选择对这项工作不感兴趣的下属来接受任务。
#为别人着想，永远都是管理的重要工作。
确定阶段性里程碑。当你做出分配工作的决定后，确保这一决定至少分为两部分：做出备选方案；选择其一。一定要表明哪一（些）部分是你分配下去的，如果在这两部分工作之间的某一点你想进行检查，请明确地提出来。
#如果这个时候再去检查工作，就不会让人觉得你在进行微观管理，这种管理方式非常让人生厌。
为他人创造发表意见的机会。如果你看到某人想要发表意见，但却一直插不上话，你可以说：“Jody好像有话要说。”或者说：“Jody，你有什么意见吗？”如果有人总是打断别人的发言，你可以说：“Joe好像还没有说完，我们好像打断他了，Joe，请继续。”
#说话真是有技巧呀。
不要针对人进行反馈，应描述某一行为或者结果。不要说“你在工作中非常粗心”。可以说“我发现在最后一组产品的交付记录中有很多打印和拼写错误”。 ?不要责怪员工，要描述细节。不要说“你从来都不测试你的编码”，可以说“你在检查最后三处改变时没有对这些改变进行测试”。 ?要确定对方同意你的描述（观察到的行为或者结果），认为它是正确的。如果对方不同意你所描述的内容，他的思想会跳出谈话，而且肯定不会作出任何改变。
#如何反馈，应该反馈事情的行为或结果。
当你感到一种强烈的情绪时，检查当时这种情况的真实原因，并寻找隐藏的假定。要检验你所做出的假定——这些假定是事实吗？表达出你对事实的理解。还有没有其他理解？当你有强烈的身体反应时，心里一定有着强烈的情绪反应。将那些能够激起你强烈反应的事件或者情景记录下来。通过这份记录，你就可以发现这其中的规律了。
#这也是应对强烈情绪的措施，可以一试。
回顾会议结果。会议最后，要回顾行动计划、决定或者其他会议结果。决定团队如何跟进行动计划。如果没有继续跟进，行动计划就只是没有行动的计划。
#开会的注意事项。
对于一个相互依存的团队，每天用15分钟的时间开一个立席会议是非常有效的方法。在每日立席会议上，每名团员应回答以下三个问题：▪上次会议结束后，你做了什么工作？ ▪今天，你的工作内容是什么？ ▪你碰到了什么困难吗？
#每日立席会议应该回答的问题
职业培训。关注团队成员的职业发展可以建立双方的关系和信任，而且团队成员不会认为你只是在压榨他们，让他们完成尽可能多的工作，而是真正关心他们的职业和兴趣。注重职业培训，你就可以留住最好的雇员。
#要是我能够遇到这样的领导就好了，至少我以后做了领导，就要做这样的领导。
如果争端需要得到解决，鼓励并指导当事人来解决。如果在你的指导下，他们还是不能解决这一争端，那么就需要你的干预。一定不要将自己卷入他人的争端中。
#解决争端的注意事项。
检查自己如何进行一对一会谈。一对一会谈的最大好处之一就是帮助你与同事建立和谐的关系。如果你的一对一会谈进行得不太顺利，检查自己的行为。在会谈中，你是说得多，还是主要在聆听并提问题？
#嗯，看来一对一会谈很重要，而且应该让对方多说。